«Στρατηγική πολιτική πολιτιστικού οργανισμού σε συνθήκες υψηλού ανταγωνισμού. Η περίπτωση της Εθνικής Λυρικής Σκηνής κατά την εμφάνιση και άνθιση του Μεγάρου Μουσικής Αθηνών»
“The strategic policy of a cultural organization within a climate of high competition. A case study of the National Greek Opera during the appearance and bloom of the Athens Concert Hall” (Αγγλική)
Στην παρούσα εργασία επιχειρείται η παρουσίαση της στρατηγικής επικοινωνίας της Εθνικής Λυρικής Σκηνής, κατά την τελευταία δεκαετία του 20ου αιώνα και την πρώτη του 21ου, όταν δηλαδή σταμάτησε να κυριαρχεί ως ο μόνος φορέας όπερας στην Ελλάδα. Η Εθνική Λυρική Σκηνή υπηρετεί την τέχνη της όπερας, του μουσικού θεάτρου και του χορού, από το 1939. Ως είδη οι τέχνες αυτές ανήκουν στις παραστατικές τέχνες και θεραπεύονται σε πολιτιστικούς οργανισμούς που υπόκεινται σε όρους λειτουργίας διαφορετικούς από εκείνο των κερδοσκοπικών οργανισμών.
Η Εθνική Λυρική Σκηνή από την ίδρυση της αποτελεί τον κύριο θεσμικό φορέα παραγωγής λυρικού θεάτρου στην Ελλάδα με αδιάλειπτη παραγωγή για περισσότερα από 70 χρόνια. Η ιστορική πορεία του οργανισμού παρουσιάζει διακυμάνσεις ανάλογα με τις εξωτερικές συνθήκες που διαμορφώνονται, και το εσωτερικό περιβάλλον, που επικρατεί. Η πορεία της μέχρι τις μέρες μας, ωστόσο δεν υπήρξε αυτονόητη και χωρίς δυσκολίες και κινδύνους. Το είδος που υπηρετεί άλλωστε εμπεριέχει ισχυρό βαθμό δυσκολίας ως προς τον τρόπο επικοινωνίας του με το ευρύ κοινό. Το γεγονός αυτό από μόνο του διαμορφώνει ένα δυσχερές εξωτερικό περιβάλλον, που οι εκάστοτε πολιτικές και ιστορικές συνθήκες δυσκόλευαν ολοένα. Σε αυτό το πλαίσιο η εμφάνιση ενός νέου φορέα, του Μεγάρου Μουσικής Αθηνών, τη δεκαετία του 1990, επέφερε επιπλέον δυσκολίες προσθέτοντας το στοιχείο του ανταγωνισμού τόσο ως προς την εύρεση των κεφαλαίων για την υλοποίηση του καλλιτεχνικού οράματος όσο και ως προς τη διατήρηση του κοινού. Ο λόγος για την επιλογή της συγκεκριμένης περιόδου είναι γιατί παρουσιάζει υποδειγματικό ενδιαφέρον ο τρόπος με τον οποίο ο οργανισμός κάτω από την ηγεσία μιας συγκεκριμένης διοίκησης, αντέδρασε στους εσωτερικούς και εξωτερικούς κινδύνους και αξιοποίησε τις ευκαιρίες της εποχής. Το όραμα που τέθηκε από το 1999 και η μεθοδολογία που εφαρμόστηκε προκειμένου να το επικοινωνήσει διαμόρφωσε την πορεία και δρομολόγησε τις εξελίξεις προκειμένου η Εθνική Λυρική Σκηνή να οδηγηθεί εν τέλει στον οργανισμό με το κύρος και την απήχηση που έχει.
Το ερώτημα που γεννάται είναι, πως οι αρχές της επιστήμης της επικοινωνίας μπορούν να εφαρμοστούν στο πλαίσιο ενός φορέα όπερας, ώστε να λειτουργήσουν εποικοδομητικά προκειμένου να οργανωθεί αρτιότερα και αποτελεσματικότερα ο τρόπος επικοινωνίας με το κοινό και να συνδεθεί με μια μακροπρόθεσμη σχέση μαζί του. Οι πολιτιστικοί οργανισμοί από τη φύση τους εμπεριέχουν την έννοια της επικοινωνίας, όμως αυτό που καλείται να αναδειχθεί είναι ο τρόπος που η επικοινωνιακή πολιτική επέδρασε σε έναν πολιτιστικό φορέα και συγκεκριμένα σε συνθήκες δυσχερείς για τον ίδιο.
The present work attempts to present the communication strategy of the Greek National Opera, during the last decade of the 20th century. and the first of the 21st, when it stopped dominating as the only opera house in Greece. The Greek National Opera has been serving the art of opera, musical theatre, and dance since 1939. As such, these kinds of arts belong to the performing arts and are subject to operating conditions other than for-profit organizations.
Since its inception, the Greek National Opera has been the main institution for the production of lyrical theatre in Greece, with an uninterrupted production for more than 70 years. The historical course of the organization fluctuates according to the external conditions that are shaped and the internal environment that prevails. Its course to this day, however, has not been self-evident and without any difficulties or dangers. The type of service also had a great degree of difficulty in means of communicating with the general public.
This in itself creates a difficult external environment, with political and historical circumstances to be increasingly challenging from time to time. In this context, the emergence of a new “key” institution in the 1990s, the Athens Concert Hall, has brought more difficulties by adding the element of competition both in terms of funding the realization of the artistic vision and the preserving the existing audience. The reason for selecting this time period is because it is of paramount interest how the organization responded to the internal and external risks and exploited the given opportunities. In addition, the new vision put in place and the method used to communicate it shaped the course and launched further developments in order for the Greek National Opera to be ultimately led to its present prestige and resonance.
The question that arises is how the principles of communication can be applied in the context of such an operator, to run constructively and organize more effectively the way of communicating with the public and to connect in a long-term relationship with it. Cultural organizations, by their very nature, have incorporated the concept of communication, but what is here called to highlight, is the mean this has happened to a cultural establishment, in awkward and difficult conditions.
Since 1944, when the Greek National Opera was established as an autonomous entity, it has faced significant internal and external challenges and risks. Its administrations and supporters have always made great efforts to prevent its end. The industry’s environment is changing dramatically and increased efforts are needed. Over the past twenty-five years, external difficult environment and internal weaknesses have created the treaty for the first time to systematically design a communication strategy and engage marketing techniques
«Στρατηγική πολιτική πολιτιστικού οργανισμού σε συνθήκες υψηλού ανταγωνισμού. Η περίπτωση της Εθνικής Λυρικής Σκηνής κατά την εμφάνιση και άνθιση του Μεγάρου Μουσικής Αθηνών» - Identifier: 84515
Internal display of the 84515 entity interconnections (Node labels correspond to identifiers)
